Sociocratie

Een model voor lokale democratie

De huidige gang van zaken in bestuurlijk Nederland staat heel ver af van de normen van de inwoners. Die normen komen goed overeen met de principes van sociocratie. Dat is een methode voor beter, doeltreffend werken in organisaties. Het kan ook werken in een stadsdeel, zodra iedereen erkent dat het éen vereniging is.

Het volgende is een bewerking van de tekst op nieuworganiseren.nu.

[[ Sociocratie 3.0 of S3 is een leidraad voor zelforganisatie, voor snelle en gelijkwaardige besluitvorming en hoe dit om te zetten naar actie.

Zeven principes zijn van essentieel belang voor de cultuur van een organisatie.

Transparantie: Alle informatie is voor iedereen beschikbaar, tenzij er een gegronde reden is om dit niet te doen.

Gelijkwaardigheid: Iedereen die wordt geraakt door een beslissing heeft de mogelijkheid om op grond van goede redenen deze beslissing te beïnvloeden of veranderen.

Empirisme: Test voorstellen door te experimenteren, te reviseren en te falsificeren (de mogelijke onwaarheid te onderzoeken).

Continu verbeteren: Stap voor stap aanpassen en verbeteren om te komen tot een gewenst resultaat.

Effectiviteit: Doen wat juist is, doeltreffendheid. Dit zegt niks over het proces, maar alles over de uitkomst. Efficiëntie (doelmatigheid) daarentegen gaat enkel over het proces, het gebruiken van zo min mogelijk middelen om tot een resultaat te komen.

Consent: Een besluit nemen, iets gaan doen, omdat er geen redenen zijn om dit niet te doen. Bij consensus gaan we op zoek naar unanimiteit, iedereen is het ermee eens, bij consent gaan we op zoek naar de optie die goed genoeg is voor nu, en veilig genoeg om uit te proberen.

Aansprakelijkheid: Reageer wanneer nodig, houd je aan afspraken en wees verantwoordelijk.
Komen tot de juiste acties

Actie begint met besluitvorming: wat gaan we doen, wie gaat het doen en hoe gaan we het doen ? Om tot deze besluiten te komen is het van belang om alle mensen die hier geraakt door worden de ruimte te geven om bij te dragen aan een besluit. Ook willen we zeker weten dat we alleen de dingen doen die nodig zijn en die de juiste zijn. Op basis van consent wordt een besluit genomen: zolang niemand een bezwaar heeft gaat een voorstel door. Hiervoor maken we gebruik van deze vier patronen.

1. Navigeren op basis van spanning: de drijfveer

Spanning ontstaat wanneer we een groot verschil ervaren tussen de huidige situatie en de gewenste situatie. Deze spanning zet aan tot actie en noemen we een drijfveer (driver).

2. Besluiten maken op basis van consent

Het is van belang dat de drijfveer voor iedereen te begrijpen is en dat hij van de organisatie is. Soms ervaart iemand spanning, zonder dat dit met de organisatie te maken heeft. Om dit vast te stellen vragen we om consent op de drijfveer. Hiervoor maken we gebruiken van handgebaren tijdens een stemronde: duim naar boven is ‘Ik heb geen bezwaar om aan de slag te gaan met deze drijfveer’, hand open, palm naar beneden is ‘ik heb zorgen, maar geen bezwaar’ en hand open, palm omhoog is ‘ik heb bezwaar om verder te gaan met deze drijfveer’.

3. Voorstel vormen

Wanneer er consent op een drijfveer is maken we gebruik van een ander patroon om een voorstel te vormen voor een mogelijke oplossing. Dit proces zorgt ervoor dat er optimaal gebruik wordt gemaakt van de collectieve intelligentie van de groep en dat we middels co-creatie komen tot een gedragen oplossing, waarvoor we allemaal aansprakelijk zijn. Het begint met het stellen van verhelderende vragen, welke leiden tot een diepere, meer gedetailleerde en gedeelde kennis over de drijfveer.

Wanneer we het gevoel hebben dat we eenzelfde begrip hebben van de drijfveer gaan we over naar de volgende vragenronde. Deze is bedoeld om alle mogelijkheden en onmogelijkheden in kaart te brengen. Er zijn informatievragen, deze zijn direct te beantwoorden en geven de kaders weer, en generatieve vragen, deze zijn niet direct te beantwoorden en verbreden het perspectief. Wanneer deze ronde voorbij is proberen we indien mogelijk de vragen te beantwoorden. Nu de kaders helder zijn en de blikken verbreed is het tijd om ideeën te verzamelen. Al deze input wordt uiteindelijk gebruikt om tot een voorstel te komen. Dit doen we niet met zijn allen, maar hiervoor worden teamleden (tuners) geselecteerd.
4. Rollen bepalen

Om te bepalen wie wat doet bestaat een rol-selectieproces. Eerst wordt de rol gedefinieerd; welke kwaliteiten en capaciteiten zijn er nodig en wat zijn de verantwoordelijkheden en taken. Aan de hand hiervan kunnen mensen genomineerd worden of zichzelf nomineren. In rondes worden de nominaties toegelicht. Vervolgens kunnen er vragen worden gesteld om een keus te maken. Hierdoor kunnen de nominaties wijzigen. Gebaseerd op de informatie doet iemand een voorstel en wordt er middels consent bekeken of er bezwaar is om voor de genomineerde te kiezen. Eventuele bezwaren worden opgelost, dit kan betekenen dat er een ander genomineerd wordt. Dit proces gaat door tot er geen bezwaren meer zijn en dan vieren we dat er een keus is gemaakt. Aan de hand van de omschrijving van de rol wordt er na een bepaalde tijd geëvalueerd of het besluit nog steeds juist en effectief is. ]]

Op sociocracy30.org staat een meer uitgebreide uitleg, in het Engels. Een paar punten daaruit:

Binnen de organisatie worden domeinen en waarden vastgelegd.

Domeinen zijn clusters van acties, besluiten en personen rondom een drijfveer (en sub-drijfveren).

De organisatie kan waarden vaststellen die de samenwerking sturen of grenzen aan de acties opleggen.